销售渠道问题与解决方案-伊利营销渠道冲突解决方案

案例概述

随着电子商务的发展，伊利在保持传统分销渠道的同时还开辟了线上渠道来销售产品，以期能够提升企业的销售业绩，促进企业健康发展。然而，线上渠道的快速发展在给企业带来了新机遇的同时，也使企业面临着一项新的挑战—-线上和线下的渠道冲突。本案例介绍了伊利集团的背景以及中国乳品行业的市场情况，描述了伊利目前的线上线下的渠道建设情况，分析了伊利在电商大潮中是如何选择适合自身的电商模式进而开展线上渠道的，最后重点探讨了伊利在开展线上渠道之后，在多渠道模式中所遇到的困难与挑战，引发对伊利未来渠道发展的思考。

案例分析主要分为以下几点：

1.一般来说，乳制品行业的营销渠道模式有哪几种？伊利采取的是哪几种？其特点分别是什么？

目前我国乳制品的销售渠道一般可以分为传统渠道、现代渠道、特殊渠道、电商渠道这四种类型。

（1）传统渠道主要包括奶站、专卖店、批发市场、农贸市场、杂货店等。由于传统渠道存在终端数量多、分布散、单体营业额相对较低的特点，因此在传统渠道中，乳企在产品组合、定价、促销等政策方面具有较高的决定权，渠道运营成本主要体现在销售返利、活动支持等方面。

（2）现代渠道主要包括大卖场（如沃尔玛、家乐福等）、大型超市、购物中心、便利连锁店（如快客、7-11等）等，主要依靠可标准化的核心经营要点，迅速复制和扩张形成连锁规模化，并在供应链中日益独显强势地位。

（3）特殊渠道主要包括学校、医院、电影院、饭店等，主要是指在某一固定区域范围内为满足某一特定消费群体的需求而设立的渠道。特殊渠道的运营成本一般都比较低，但对乳制品企的收入贡献十分有限。

（4）近年来，随着电子商务的快速发展，逐渐形成了以天猫、京东、微信等电商平台为主的电子商务渠道。电商渠道不仅具有成本低，直面终端消费者等优点，而且其辐射半径大，成长空间也比较大，有利于乳制品企业推广其新产品。同时，将电商渠道与其他渠道相结合，形成O2O的运营模式，可以为消费者提供多样化、快速便捷的购物模式。

伊利的营销渠道上面四种方式均有采用，

2.传统的乳制品企业可以通过哪些方式建立电商渠道？伊利采取的是哪种方式？

1、自营独立渠道2、第三方自营渠道3、百货类自营渠道4、垂直平台5、特卖平台

3.伊利在发展线上渠道之后，遇到了怎样的渠道冲突？造成冲突的原因是什么？

渠道冲突的结果是由于线上渠道的冲击导致线下核心产品的销售额增长缓慢甚至下滑，增速也比前几年大大降低。

具体的渠道冲突有：一、客源争夺，线上电商将有限的线下客源抢走后导致线下经销商客源大幅减少。二、价格，线上和线下渠道存在20%-30%差价，导致线上渠道的价格相对线下低很多，大家都通过线上渠道购买从而也就减少了线下的客源。三、因线上价格低于线下，很多线下经销商直接从网上进货，使公司无法准确统计出真实销量。其次由于线下经销商利益受损导致部分线下经销商转而支持竞争对手。

造成冲突的原因：

（一）目标不相容

1. 关注销量还是利润？大型乳品企业往往追求销量的提升以及由此带来的市场份额的提升。作为经销商，情况恰恰相反，他们更关注利润。通常经销商会把主要资源投向利润高的品项以便获得生存和发展，量大而且占用资源较多不能为经销商带来利润的成熟产品将不会受到经销商的重视。而大型乳品企业追求的是市场份额提升，二者目标不一致会导致渠道冲突。

2. 市场推广的责任不同。市场推广的成功需要乳品企业和经销商共同努力，但在实际运营过程中双方都不愿意承担过多责任。基于利润指标的考虑，乳品企业区域管理人员希望经销商能够在市场推广中投入更多的资源。而经销商迫于利润压力和风险规避的考虑，也不敢投入，甚至部分经销商迫于利润的压力挪用、占用、侵吞乳品企业的促销、推广资源，导致在市场运营的过程中产生渠道冲突。

3. 现金流的博弈。乳品企业往往在年底的时候要求经销商多进货。一是区域管理团队迫于全年销量任务的完成需要所辖区域经销商大量进货以实现业绩的提升；二是乳品企业为获得年终良好业绩发布，通过经销商大量进货进而大大减少自己的库存管理成本和资金的占用。但是，经销商基于现金压力和产品新鲜度的考虑往往只希望保持合理的库存量。因此，乳品企业和经销商基于现金流的博弈产生了渠道冲突。

4. 销售返利引发的矛盾。返利是指乳品企业根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱因，特别是当乳品企业的市场饱和时，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。

（二）归属差异

1. 销售区域的归属差异与矛盾。国内乳品企业经销商在创业初期渠道规范化差，类似战国诸侯做法，画地为牢。随着市场的不断成熟、完善，乳品企业开始加强渠道管理，所面临的第一个问题就是经销商区域的界定，在调整的过程中，市场基础、市场份额的差异等因素，导致企业不可能真正做到公平、合理，这就产生了渠道冲突。

2. 渠道控制权归属的问题。随着卖方市场向买方市场的转变，乳品分销渠道的权力中心从渠道上游(乳品企业)向渠道的末端(零售商)转移。在这一转移过程中，很多乳品企业都无法迅速适应市场环境的变化，还是把自己放在乳品分销渠道的领导者的地位上，包括伊利、蒙牛这样的大型乳品企业都面临以上问题。转移过程中经营理念的差异、市场实际的差异、旧有的渠道权力分配等因素都会导致渠道冲突的产生。

3. 渠道分工的差异与矛盾。渠道成员经常在渠道分工上产生争执和冲突。一些乳品零售商试图将部分渠道功能和成本移交给乳品生产企业而达到精简的目的。这些渠道分工差异和矛盾往往因不符合公平原理而产生，所以解决这方面冲突的重要方法是对渠道成员进行正确定位并给予公平的待遇。

（三）角色差异

1. 多渠道角色冲突。所谓多渠道冲突，是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内存在和经营而引起的冲突。几乎所有乳品企业都同时采用多种渠道来分销自己的产品，如经销商渠道、自营渠道、卖场渠道等。大型渠道零售商家乐福在伊利由重点客户部直接管理，是作为该企业经销商直接供货。家乐福基于销量、价格、利润等方面的需求也会和经销商产生水平渠道冲突。目前各乳品企业经常面临的大卖场价格违规的行为就是类似渠道冲突的主要表现形式。

2. 渠道成员角色冲突。我国的分销渠道还处在粗放经营阶段，在渠道建立之初，渠道成员并不清楚自己的角色。这一点在乳品企业经销商中表现更为明显，经销商大都存在整体素质不高、单一经营能力强而整体经营意识、经营能力差等问题，所以大多数乳品经销商不知道自己角色定位、不理解、不认同乳品企业长期发展愿景。

（四）渠道变革

1. 增加或减少经销商。经销商的取缔和设立并不是一件简单的事情，往往会对整个市场产生影响。当乳品企业调整经销商时，可能会引起其他几个经销商的不安，整个乳品分销渠道的忠诚度就会降低。被取消的经销商的业务可能会被竞争对手所夺取，同时被取消的经销商会利用对渠道的控制力反作用于乳品企业，这一点在伊利表现较为突出。往往在经销商调整过程中，市场销量急剧下滑，即使完成调整后市场份额也需要较长的时间才能恢复，竞争者一般会利用经销商调整时机迅速切入市场，获得市场份额。

2. 增加或减少某些分销渠道。当市场的营销环境、市场需求或消费者的购买方式都发生了很大的变化，乳品企业原有的销售渠道不能有效地满足目标消费者的需求时，乳品企业就要考虑增加或减少某些分销渠道，而这通常会引起新旧渠道之间的冲突。综上所述，渠道冲突形式多样化，冲突的原因也各不相同，深入分析会发现渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题，所有渠道冲突都是由“价值”引起的。

4.伊利可以采取哪些方法来有效地解决当前的渠道冲突问题？

（一）构建伙伴型渠道关系

1. 实现信任和高度的承诺。在构建伙伴型渠道关系的过程中，相互的信任和忠诚是最为重要的，整个渠道关系的建构都以此为基础进行。信任可以减少决策制定的不确定性，使合作具有持续和长期导向性。

2. 共同的远景目标。在伙伴型渠道关系下，渠道成员具有高度一致的战略目标，对市场前景有着相同的预期。其实质就是由合作者确立共同的奋斗目标以及共同的价值观，共同价值观的核心是增进各个成员对渠道合作、相互依赖的认识，从而优化整个渠道的效率，使渠道效益最大化。

3. 良好的沟通。沟通是渠道成员之间在行动上完美配合必不可少的条件，是在信息平台上对信息的充分共享，使得成员彼此在渠道中得到发展，渠道权力运作得以顺畅进行。

4. 具备渠道文化。渠道文化是渠道中形成的渠道成员认同的价值观。共同的文化有利于渠道成员之间树立共同的观念，为渠道的发展共同努力。

（二）渠道的整体优化策略

1. 结构性调整。结构性调整是在某一销售渠道中增减个别中间商。对效率低下，对渠道整体运行有严重影响的中间商，生产商可终止与其协作的关系。

2. 功能性调整。随着市场需求的变化，渠道成员过多或某一渠道成员作用不大时，从提高销售效率与集中有限力量等方面考虑，可适当减少渠道成员。

3. 销售系统调整。即改变整个销售渠道系统，对企业原有的销售体系和制度进行通盘调整。

（三）建立利益分享机制

乳品产业链作为一种中间组织，其特殊性在于，一方面各成员需要共同合作，使最终产品满足消费者，实现渠道成本最小化，另一方面各成员还要实现自身利润最大化目标。因而，渠道成员都应设法除去企业之间的障碍，摆脱“零和”博弈模式，建立“双赢”的长期稳定关系。乳品企业和经销商之间只有通过建立有效的利益分配机制，才有可能防止渠道冲突发生，最终提高整个渠道的竞争优势。

5.如果你是伊利集团的决策者，面对伊利当前所处的情景，你认为接下来的路应该怎么走？

网络环境下营销渠道冲突的管理策略

1.规划设计合理的企业营销渠道体系。制定全方位的营销战略,规划设计合理有序、充满活力的渠道体系。在出现渠道冲突时,应以实现共同目标、共同利益为纲领,来协商解决问题,这是解决网络营销渠道与传统营销渠道突的基础。因此,企业必须做好网络营销渠道与传统

营销道各层次间的整体匹配设计,提高渠道整体的协调性,避免市场冲突、资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道构造合理的新型营销渠道,制定渠道科学促销方案,还有具体的促销形式、人力与资金的投入、地域分布等有效设计以及渠道控制、市场定位、消费者服务等都要有效。企业必须明确长远的渠道策略,通过对网络营销渠道传统营销渠道的有效合理定位,不断调整其营销组合策略强化对各种渠道的管理,引导各项渠道之间的互补、合作协同,从战略的高度与战术上的细化,设计和实施标本兼的系统整合方案。

2.加强信息沟通与交流。现实中，很多矛盾都是源于沟通障碍，或者是信息失真造成的相互误解，因此，企业可通过加强自己与其他渠道成员之间的信息交流与沟通，从而增进相互了解和信任，达到弱化和降低渠道冲突的目的，并起到预防渠道冲突的作用。

3.建立超级目标。营销渠道中的每个成员都只为自己的利益考虑，甚至不惜以伤害其他成员的利益为代价，这样的渠道就很难运作好。作为制造商应该在渠道成员之间建立超级目标，即不论成员地位和分工如何，他们必须就发展目标、营销策略、产品定价和货物分销等方面达成一致意见，尝试和采用最好的方法分担和履行各项业务。建立超级目标可以缓解渠道各方冲突，但不能完全避免渠道冲突。制造商应在统一的目标指导下，对多营销渠道所引发的矛盾积极应对，兼顾各方利益。

总而言之，网络渠道给传统渠道经销商带来了威胁和挑战。但从营销渠道的发展趋势看，网络渠道肯定是未来的主流模式之一，未来渠道不可避免地要走向“电子商务化”。传统渠道与网络渠道只有通过整合而不是持久斗争的方式才可能增加渠道的价值，拓展渠道生存与发展的空间。因此，与其抵抗发生冲突，不如合作，使自身与新渠道完美融合，不但能实现两者的优势互补，而且使得市场营销渠道更趋多元化。（上述内容部分为摘录整合而成）