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到目前为止，我们已经明确了学习和绩效改进的核心本质是觉察和责任感。我们也已经了解了教练的背景，教练与领导、企业文化和高绩效表现之间的关系。我们探索了教练的角色和态度，我们认为强有力的问题和积极倾听是教练沟通中的主要形式。现在我们需要确定问什么问题，以及按什么顺序来提问。 一、正式或非正式？ 重点强调一点教练可以是不经意的和非正式的，以至于员工甚至不知道他们正在被教练。在与员工的日常互动中，在介绍情况和听取汇报之时，没有什么比教练更好的方式了，但它不应该被看作教练辅导，这只是有效的领导方式。在这种情况下，教练不再只是一种工具，在我看来，它是最有效的领导方式。另一方面，也可以明确目的和角色，安排正式的教练会谈，有条不紊地、有结构地进行。虽然工作场景中大部分教练都属于前者，但我们将详细研究后者—正式的教练会谈，因为当流程是一样的时候，正式教练会谈的阶段可以更加明确地加以界定。 二、一对一教练 为了简化和清晰，我们会关注一对一教练，虽然团队教练甚至自我教练的形式也完全一致，这两种将会在后面的章节中详述。一对一教练可能发生在同级之间，经理和下属之间，一个从前的老师和学生之间，一个教练和一个教练对象之间。一对一的教练甚至可能会被用于一个员工对其老板的向上管理，虽然这通常是隐蔽的。毕竟，没有人能直接命令他的老板如何去做，因而向上教练有更高的成功率。 三、教练的框架 无论是在一个正式的教练会谈还是在一个非正式的教练对话中，我建议的提问顺序都遵循以下四个阶段。 •目标设定（Goal），包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。 •现状分析（Reality），探索当前的状况。 •方案选择（Options），可供选择的策略或行动方案。 •该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。 这个顺序可以方便地形成助记符GROW，我会不断地提到它。因为选择和自我激励对成功至关重要，所以我喜欢强调在最后阶段中的意愿因素，因为在这一阶段意图转化为行动，我将其称之为“转化”：目标，现状，选择，意愿。请参见图9中每个阶段的关键问题列表。 这一顺序的假设是，四个阶段都必须进行。第一次解决一个新问题时，通常都是如此。然而，通常情况下，教练会被用于推进之前已经讨论过或已经开始讨论的任务或流程。在这种情况下，教练可以在任何一个阶段开始或结束。
GROW模型如此有效的一个因素就是这个框架是灵活的。
GROW模型的源起 1979年，当我们把“内心博弈”带到欧洲时，最初我们执教过网球运动员和高尔夫球手。但我们很快意识到“内心博弈”对组织领导者的价值。所以，我们在20世纪80年代的大部分时间里都在为组织中的绩效改进开发方法论、概念和技术。我们通过努力证明这的确可以改善绩效表现，提升学习效果和愉悦度，并帮助人们找到工作目标。 管理咨询公司麦肯锡在20世纪80年代中期成为我和其他同事的客户。我们为麦肯锡实施了许多项目，包括在网球场上的体验教练。教练在提高绩效和释放潜能方面非常成功，以至于麦肯锡要求格雷厄姆 "亚历山大和我为教练辅导提出一个基本框架—一个模型，以应用于项目中的球场和其他地方。 我们决定对我们以及同事们的教练过程录制视频。我们邀请神经语言程序学（NLP）专家，向他们介绍我们的项目，无论是在网球场上的还是在商业环境中的，请他们看看我们做了什么，尝试帮我们发现我们的无意识能力中是否存在一个模型。 起初，我们将其称为7S教练模型，因为麦肯锡本身有一个7S框架。然而，这有点烦琐，实际上它看起来像1,2,3,4，或者有时是1,3,4，或者只有1,2,3。最后，我们针对确定的四个阶段提出了四个关键字的首字母缩写GROW。我们把这个想法发送给麦肯锡的一位内部沟通专家，并从他那里收到一些其他想法，他说他们认为这个创意很好。他们喜欢它，因为它很简单，而且聚焦于行动和结果。而当时我们尚不知道它的重大意义！ 1992年本书第1版出版后，我成为第一个发布这个模型的人。通过本书的成功以及我们的全球业务，GROW模型成为世界闻名的，并且是全球最受欢迎的教练模型之一。 四、目标优先 在现状分析之前就设定目标可能看起来有些奇怪。通常来说，我们需要在我们设定目标之前了解现状，实际上并非如此，仅仅基于现状的目标容易倾向于负面，变成对问题的反应，易受到过去表现的局限，因简单的推断而缺少创新，只能实现小小的增长而不是本应有的成就，甚至适得其反。短期的固定目标甚至会让我们远离长期的目标。我在团队培训课程中的目标设定环节中得到的经验是团队常常基于过去的所作所为来设定目标，而不是未来可以做到什么。在许多情况下他们甚至不去尝试规划可能的结果。 确认理想的长期解决方案或愿景后要决定实现该理想的现状步骤，这种方式形成的目标通常更令人鼓舞、更有创意和更激励人。让我用一个例子来说明这一要点。如果我们要解决一条战略要道上的交通拥堵问题，出于对现状的分析，我们很可能会采取拓宽道路的方法。而这实际上可能会与更有远见的长期目标相矛盾，后者通过明确该地区在未来某时间的理想交通模式，来确定实现长期目标所需的阶段步骤。 因此我的建议是，在大多数情况下，使用上述建议的四个步骤。 五、不仅仅是GROW模型 我必须强调，如果没有通过积极倾听和强有力的问题来“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底，GROW模型的价值将十分有限。模型不是真理—GROW本身不是教练。在培训领域有很多人们耳熟能详的概念：SPIN、SMART目标、GRIT和GROW教练模型。这些有时被看作或理解为能够解决所有业务问题的万灵丹。其实它们并不是：它们只有运用于合适的背景中才有价值，而GROW模型只有在具有觉察和责任感的背景中才有效。 一个专制的老板可能会以下面的方式来管理他的员工： •我的目标（G）是本月销售1 000套工具。 •现状（R）是你们上个月表现很差，只卖了400套。你们是一群懒人。我们的主要竞争对手有了更好的产品，因此你们必须更加努力。 •我已经考虑了所有的方案（O），我们不会增加广告的投放，或者更换产品包装。 •你们要做的是（W）…… 任何独断的人都可以使用GROW模型。这个老板已经按照GROW逻辑写了这封信，但他们没有提出任何问题。他们没有创造任何觉察，虽然他们认为自己已经通过威胁员工迫使其担责，事实并非如此，因为员工没有选择。 六、背景和灵活性 如果你能从本书中学到什么，那就是觉察和责任感，它们远比GROW模型重要得多。即便如此，有很多经典案例表明遵循了GROW模型且提出强有力的问题，被证明是简单、灵活且有效的。 这个模型可以循环使用。我的意思是说，人们在对现状进行全面细致的分析之后，也只能定义出一个模糊的目标。那么就需要把目标定义得更清楚之后，才能继续前进。一旦实际情况明朗，即使是一个明确界定的初步目标需要修改甚至用不同的目标来代替。 在倾听选择方案时，我们必须检查这些方案是否能够帮助你推进目标的实现。最后，在决定应该做什么和什么时候做之前，再次核查它们是否能够达成目标。在方案执行过程中，如果执行人自我激励感很低，那么应该再次核查目标，特别是目标执行人的主人翁意识应该被再次查验。 你可以跟从直觉在使用GROW模型时选择其中的步骤。在必要的时候以任何顺序重新审视每一个步骤，确保教练对象保持活力和动力，并且确保他们的目标符合公司的目标，同时也符合他们的个人目标和个人价值观。遵循你自己的直觉和本能，而不是试图遵守某个规则。当你越来越熟悉GROW模型的力量时，你就会开始有信心去探索GROW模型的要素啦。 七、GROW模型的关键点 成功使用GROW模型的关键是首先要花费足够的时间来探索“G”—目标，直到教练对象能够设定一个既能够激励他们，又能帮助其向前发展的目标，然后凭你的直觉灵活选择其他几个环节的顺序，包括必要时重新审视目标。 第1步：你的目标是什么 •理解每种不同的目标类型：终极目标、绩效目标和过程目标。 •理解不同目标类型的主要目的和期望。 •明确此轮教练对话所期望的结果。 第2步：现状是什么 •就目前采取的行动评估当前的状况。 •明确之前采取的行动的结果和影响。 •就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。 第3步：你有什么选择 •确定可能性和备选方案。 •将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。 第4步：你将要做什么 •帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。 •针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。 •明确未来可能遇到的障碍。 •考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。 •评估约定行动的准确执行情况。 •重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。 在教练问题工具包中的问题袋5中可以找到GROW模型每个阶段的示例问题。在接下来的4章中，我们将依次深入研究GROW模型的每一个步骤，以及聚焦这其中最能创建“觉察”和“责任感”的问题。
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发表于 2023-1-4 17:24:25