领先企业都坚定地做这四件事情

在过去的26年，我一直在做一个非常长期的研究——中国本土企业的成长方式。在1992年的时候，从3000家企业中筛选出5家来做这个研究。这5家企业今天已经成为绝对领先的中国本土企业。它们是华为、海尔、联想、TCL、宝钢。

但是如果我们把时间退回到26年前，我们就会发现在那个时间，它们其实也是非常小的企业，甚至也仅仅是起步的规模。为什么经过了30年左右的时间，它们成为今天的行业佼佼者？这其中有一些基本的规律，我希望跟大家稍微做一个分享。

这些企业在过去的发展历史当中，有四件事情实际上是做得非常坚定的。

1、推动行业的进步，培养和发展人

我当时用了一个词叫做英雄领袖。也就是说一家企业，如果你想让自己成长为行业的领袖，对你有两个维度的要求。第一个要求就是怎样持续推动行业进步。当你可以推动行业进步的时候，其实你就可以有更大的成长空间。第二个要求，就是你能不能够真正地培养人，发展你自己。

企业有两个最根本的障碍或者说最根本的动力，这两个根本的障碍或根本的动力都和人相关。一个障碍是和企业家本人相关的，所以我们常常说，老板可能就是企业的天花板。如果你能够不断地发展自己，不断地变革自己，就可以让这个企业有无限的成长可能性。另一个障碍或者局限性是什么？其实就是团队，或者讲我们自己的员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。

所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业的进步以及人的成长，包括自己成长。

2、打造组织能力

一个企业发展当中，很重要的一个部分就是组织的力量是不是可以支撑这个企业的进步。而在组织支撑当中，最重要的是什么？是这个组织可不可以持续地因应环境的变化、战略的调整、行业的进步去做成长。

我本人是做组织研究的，对这个领域我其实有很深的感受。一个企业在持续发展当中，最后对它产生局限性影响的是什么？其实很大程度上是它的组织能力没有办法跟得上去。所以团队建设、组织能力的打造和运行及内部管理模式的锤炼是非常关键的。怎么找到最好和最适合的一种组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步，这是第二件你要做的事情。

而在这件事情当中，我们今天遇到的一个挑战就是，组织的能力不仅仅来源于内部，还必须来源于在组织外部能不能跟合作伙伴达成一个更高的效率。所以今天的组织能力打造比1992年的难度还是要高很多的。但是无论从难度复杂性上，还是从最基本的能力上，第二件事情是你必须要做的，就是组织能力的打造、组织持续变革、持续成长能力的推进。

3、回归顾客价值

在今天，回归顾客这件事情其实更期待于技术的帮助。所以有人问我，要不要去做数字技术？要不要去运营互联网，做出自己的互联网战略？我想这个回答并不是要与不要的问题，实际上是你必须要有数字驱动的能力，要有真正面向互联网的转型。

为什么这两个一定要做？正像我前面说的，整体上来讲，我们所处的这个时代有四个最重要的转变。其中一个很重要的是顾客的成长性有可能已经超过了企业的成长性，所以这些领先企业做的第三件事情就是回到顾客这一端。我希望大家能够借助于数字、移动和互联网技术，帮助自己很好地理解顾客。能够为顾客创造价值的时候，才能够真正持续成长起来。

有一段时间我跟很多人说，生意就是生活的意义，商业得以永续的原因是因为生活是永续的。我们一代又一代的人不断地追求人类生活的美好的时候，其实就给商业带来了不断的可能性。但是问题是你跟顾客之间是不是真的能走在一起？你是不是真正地跟顾客组合在一起？这就决定了你是不是能够真正领先和持续成长。

4、坚守长期主义

企业基本假设和使命追求是什么？其实就是一个长期的假设，我称之为长期主义。我们坚守长期主义，是因为只有长期主义才是一个具有持久和持续发展可能性的支撑点。

在过去的企业当中，有些人可能是机会主义者，有些人有可能是阶段性的胜利者。而那些真正能够引领行业和引领变化，并能够持续存活下去的企业，一定是以长期主义作为导向的。当以长期主义作为导向的时候，才可以保证这个企业能够真正创造价值，并能够抗御或者超越环境所带来的波动和变化。

长期主义，通俗一点说就是你对顾客、员工甚至股东，包括利益相关者，你能付出你的责任、你的承诺、你的爱心。当你有爱、有承诺、有责任的时候，企业的价值观是可以帮助这个企业持续成长的。

这四件事情就是我过去26年研究的中国本土企业持续成长背后的驱动力量。我也很期待接着下来的发展，我们把这四个要素更好地持续保持，并能够根据时代和技术的变化产生出新的内涵。